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一、部门墙是哪些原因导致的？ ①企业发展必然：企业发展由小到大，制 ......
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一、部门墙是哪些原因导致的？
包括沟通机制、信息扭转机制、利益捆绑机制等等，这就导致了各部门各自为政从而形成了部门壁垒。
②屁股或人性使然：部门间利益冲突和目标的非一致性
神仙打架、小鬼遭殃。
部门墙本质上并非员工层面的事情，员工只是去执行上面领导的意图，也就说思考打破部门壁垒这事情本该是高层领导应该主动思考达成的共识，现在是因为影响了基层员工正常工作开展变成了不得不自下而上的一件事。
部门之间如果存在竞争关系这壁垒则更高。
你觉得上层利益、目标未共识的情况下自下而上能有效吗？
③本质原因：顶层设计的后遗症
大部分公司采取的都是传统式管理模式：垂直管理！
由此会延伸出不同的管理系统、不同的指挥体系、不同的目标、不一致的利益、不同的意识……最终形成了组织孤岛！
这是导致部门壁垒形成的根本原因。
二、部门壁垒的危害性
相信大家深受其苦。
作为HR负责人，基本上每任老板都会向我吐槽部门壁垒各自为政……
①管理漏洞
部门高筑壁垒，导致部门与部门在交叉地带会出现管理黑洞，俗称三不管或交圈地带。久而久之就形成了管理漏洞，这就避免不了给企业带来损失。
② 企业运行成本高、内耗重、市场反应速度下降
部门之间不能有效共享信息、资源和技术。管理人员、员工很多时间花在内部协调，应对内部踢皮球、敷衍、推责等问题。工作中沟通、信息流程不畅导致效率抵消。不仅导致公司资源浪费、内耗严重，对外部市场的应对反应速度也会持续下降
③拖垮员工战斗力
观察下在部门壁垒严重的公司你会发现：员工工作积极性不会太高，甚至多为负面情绪。因为部门壁垒严重会让员工感到精力不在产出而在扯皮上，
久而久之优秀员工离职，留下来的员工吐槽扯皮……
因而这问题必须要解决。下面我从战术和战略两个层面提几点建议，各位可结合自身身份参考。
三、普通员工、中层处理工作时把握三点原则
①工作留痕
邮件、聊天记录、录音、截图……
作为基层员工，在部门壁垒严重的组织里，工作留痕是保护自己非常重要的方式。
②以集体利益为原则，以解决问题为出发点
职场潜规则：以集体利益为工作原则去推动解决问题，哪怕出现些小毛病也没有毛病，因为你出发点、方向已经是对的。
有哪位会明面拒绝公司集体利益呢？在正确的道路上走，怎么会有错呢？
③借助上级力量促成机制建设
包括跨部门沟通机制、信息共享机制、利益捆绑机制、优化流程、文化价值观、目标共识等。
用机制的问题去规避一些人性的弱点，可以在一定程度上缓解部门墙问题的严重程度。但这些显然是基层员工难以推动的，因而也只能借领导之力发力。
四、战略层面，做好顶层设计：推行数字化以支撑战略协同以及组织架构重组
只有做好顶层设计，这才是从“道”的层面从根源上优化解决部门壁垒问题。
根据公司战略及战略协同需要，以数字化为支撑进行组成架构设计重组及流程再造构建敏捷型组织。由数字化系统作为统一指挥的中枢神经，用数字化去规避了人性，再结合上面“术”的操作，部门壁垒自然就破除了。
前面提到的流程、制度、利益、目标，其出发点还是人的角度，可以优化但不能根除部门壁垒的问题。
数字化这么好，为什么很多企业都不用？因为太贵了！
欧美企业数字化投入一般占企业营收4%，国内推行数字化企业的投入占比为1%。砸钱进去可能还不见水漂。有多少老板原因冒这个险？
五、案例分享
我在某集团公司任职时，集团规模从50亿迈向百亿门槛，但暴露除了诸多问题，尤其是研产销部门：终端商场吐槽生产排产生产不及时，生产吐槽销售下单不按制度来，销售吐槽研发不及时，研发吐槽销售终端市场信息不及时拉通……
能想象这是一家规模超万人、营收破百亿的上市集团公司该有的样子？
董事长也请了菊厂流程专家、国际知名咨询公司重塑薪酬考核机制等等，有效果但问题一直复发。
直到营收破百亿后董事长咬咬牙第一年就砸了几个小目标推行信息化：把商场终端、销售前端、研发生产后端一体化打通，后面每年投入的费用都不低。
效果立竿见影，事业部、系统间扯皮的现象基本没有了，各个环节协同也提升了，最终企业交期、产品口碑上升明显。
果然，只有在阳光下持续曝晒“恶性”才会消失。
总之，有条件的企业推数字化，条件还行的企业搞信息化，没条件的企业就搞流程化、制度化。
